Strategian toimeenpano. Miten se tapahtuu (ja miksi jalkauttaminen on väärä sana).

Tässä artikkelissa käyn läpi, miten toimeenpano käytännössä tapahtuu: miksi strategiat jäävät toteutumatta, millaista rakennetta toimeenpano vaatii, miten OKR-malli toimii sen selkärankana ja mitä selkärangan ympärille tarvitaan etenkin organisaatiossa, jossa on useita liiketoimintoja, markkinoita tai samanaikaisia muutoshankkeita.

Lopuksi kerron, missä järjestyksessä järjestelmä kannattaa rakentaa. Samalla perustelen, miksi yleisimmin käytetty sana, strategian jalkauttaminen, johtaa ajattelua harhaan.

Mitä strategian toimeenpano tarkoittaa?

Yleisin väärinkäsitys on, että toimeenpano olisi strategiatyön loppuvaihe: ensin laaditaan strategia, sitten se viedään käytäntöön. Todellisuudessa strategian toimeenpano on jatkuva johtamisjärjestelmä, joka pyörii koko strategiakauden ajan ja tuottaa samalla palautetta strategian toteutumisesta.

Toimiva strategian toimeenpano vastaa viiteen kysymykseen:

1. Mitkä valinnat määrittävät suuntamme? (strategia)
2. Mitä muutosta ja mitä lopputuloksia tavoittelemme juuri nyt? (tavoitteet)
3. Miten meidän pitää tulevaisuudessa toimia, ja mitä meidän pitää osata ja rakentaa, jotta valinnat voivat toteutua? (toimintamalli, kyvykkyydet ja portfoliot)
4. Mitä käyttäytymistä ja tuloksia vahvistamme pitkäjänteisesti? (kannustimet)
5. Missä kokonaisuutta arvioidaan ja missä sen perusteella tehdään päätöksiä? (johtamisen rytmi)

Artikkelin loppuosa rakentuu näiden kysymysten ympärille.

Miksi strategiat jäävät toteutumatta?

Strategian ja arjen väliin syntyy toteutuskuilu: hallituksen kalvot puhuvat kasvusta ja uusista markkinoista, arjessa eletään tämän viikon toimituksia ja asiakaspalavereita. Kuilu ei synny siitä, että ihmiset olisivat haluttomia tai osaamattomia. Yli 50 organisaation kanssa Suomessa ja kansainvälisesti tehdyn työn perusteella syyt toistuvat samoina:

1. Strategia ei muutu tavoitteiksi, joita seurataan systemaattisesti. Valinnat jäävät kalvoiksi, eikä kukaan tulkitse niitä oman tiimin työksi, vaikka strategiasta viestitään.
2. Kaikki on tärkeää, eli mikään ei ole. Priorisointia ja poisvalintoja ei tehdä, joten arki päättää, mikä jää tekemättä. Prioriteetteja voi olla myös liikaa.
3. Projekteja johdetaan, lopputuloksia ei. Hankkeet valmistuvat, mutta kukaan ei seuraa, muuttuiko mikään. Tehtävät tehtiin, mutta seurauksia ei syntynyt.
4. Kyvykkyydet toimeenpanna strategia puuttuvat. Strategia edellyttää osaamista, dataa, prosesseja ja päätösvaltaa, joita ei ole rakennettu.
5. Ei ole paikkaa, jossa valitaan aktiivisesti. Etenemistä raportoidaan, mutta mikään foorumi ei muuta suuntaa, resursseja tai prioriteetteja.
6. Kannustimet palkitsevat lyhyen aikavälin suorituksesta. Palkitseminen vetää eri suuntaan kuin strategia.
7. Rytmi puuttuu. Strategiaa katsotaan kerran vuodessa, vaikka toimeenpano vaatii viikkojen ja kvartaalien rytmin.

Tavoitteet ja johtamisen rytmi korjaavat syyt 1, 2 ja 7. Tavoiteltu toimintamalli ja kyvykkyydet korjaavat syyn 4, portfoliojohtaminen syyn 3, pitkäjänteiset kannustimet syyn 6 ja neljännesvuosittainen liiketoiminnan arviointi syyn 5.

Käyn ne läpi tässä järjestyksessä.

Miksi jalkauttaminen on harhaanjohtava termi?

Jos googlasit tätä artikkelia sanoilla strategian jalkauttaminen tai strategian jalkauttaminen henkilöstölle, olet hyvässä seurassa: se on suomen kielen yleisin sana tälle työlle. Käytän sitä kuitenkin vain puhuessani itse sanasta, ja kerron miksi.

Sana on lainattu sotilaskielestä, jossa jalkautuminen tarkoittaa ratsailta tai ajoneuvosta laskeutumista. Strategiapuheessa siitä on tullut yksisuuntainen kielikuva: jokin valmis viedään ylhäältä alas ja istutetaan henkilöstöön, vähän kuin käsky annettaisiin joukoille. Nykyorganisaatiot eivät toimi näin.

Kielikuva sisältää kolme oletusta, jotka menevät pieleen:

1. Strategia olisi valmis, kun se on päätetty. Todellisuudessa strategiset valinnat tarkentuvat ja osa oletuksista osoittautuu vääriksi. Toimeenpanon pitää tuottaa palautetta takaisin strategiaan, ei vain viedä viestiä yhteen suuntaan.
2. Henkilöstö olisi vastaanottaja. Todellisuudessa strategia toteutuu vasta, kun jokainen tiimi tulkitsee sen omaksi työkseen ja tekee suuren osan päätöksistä itse. Tulkinta on aktiivista merkityksenantoa, ei viestin perillemenoa.
3. Kyse olisi viestinnästä. Viestintä on välttämätöntä mutta riittämätöntä. Toimeenpano on työtä: tavoitteita, rakentamista, priorisointia ja päätöksiä.

Siksi puhun strategian toimeenpanosta ja toteutuksesta. Sanavalinta ei ole pikkuasia: se ohjaa, millaista johtamisjärjestelmää organisaatio lähtee rakentamaan. Jalkauttamista suunnitteleva rakentaa viestintäkampanjan. Toimeenpanoa suunnitteleva rakentaa johtamisjärjestelmän, jonka osat tämä artikkeli käy läpi.

Lähtökohta: kulttuuri ja käännetty johtamiskolmio

Strategian toimeenpano ei ole keskitetysti ohjattu kone, jossa johto päättää ja muut suorittavat. Toimivassa mallissa johtamiskolmio käännetään: johdon tehtävä on määrittää suunta, päätöksenteon rajat ja edellytykset, ja merkittävä osa käytännön päätöksistä tehdään lähellä työtä ja asiakasta. Silloin tiimit ymmärtävät tavoitellut lopputulokset ja pystyvät tekemään suuren osan valinnoista omassa kontekstissaan. Etenemistä käsitellään dialogissa, ei kuulusteluna, ja muuttuneista oletuksista opitaan sen sijaan, että niitä piiloteltaisiin.

Tämä ei ole pehmeä lisä vaan toimeenpanon kova ydin. Neilson, Martin ja Powers osoittivat Harvard Business Review'n klassikkoartikkelissa The Secrets to Successful Strategy Execution, että toimeenpanossa ratkaisevat ennen kaikkea päätösoikeudet ja tiedonkulku, eivät organisaatiokaavion muutokset. OKR:t antavat tiimeille yhteisen suunnan, mutta toimintamallin pitää myös mahdollistaa päätökset siellä, missä työ tehdään.

Case: Fujitsu Finland. Noin 2 000 hengen tietotekniikan palveluyhtiö toi uudistetun strategiansa arkeen OKR-mallilla kahdessa maassa, Suomessa ja Virossa. Johto, esihenkilöt, tiimit ja vapaaehtoisista koottu OKR-valmentajarinki koulutettiin, ja jo ensimmäisen kvartaalin aikana jokaisella tiimillä oli omat OKR:t. Toisena vuonna malli oli osa yhtiön arkea, ja sitä käytetään myös asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa. "OKR voimaannuttaa ja tuo yrityksen strategian omaan arkeen", kuvaa toimitusjohtaja Hanna Kivelä asiakastarinassamme.

OKR-malli toimeenpanon selkärankana

Kirjoitin Juuso Hämäläisen kanssa kirjan Strategia arkeen OKR-mallilla siitä, miten organisaatio luo yhteisen suunnan ja johtaa strategisia tavoitteitaan OKR:ien avulla. Se on edelleen paras tuntemani tapa vastata kysymyksiin: mitä haluamme saada aikaan, mistä tunnistamme etenemisen, mihin keskitymme tällä jaksolla ja mitä opimme.

OKR-malli on toimeenpanon selkäranka kolmesta syystä. Se pakottaa tulkitsemaan strategian mitattaviksi lopputuloksiksi jokaisella organisaatiotasolla. Se tuo toimeenpanoon rytmin: viikkoseurannan, jaksot ja arvioinnit. Ja se tekee etenemisen läpinäkyväksi, jolloin ongelmiin tartutaan ajoissa.

Case: Merus Power. Viidessä maassa toimiva, nopeasti kasvava teknologiayhtiö Merus Power otti OKR-mallin käyttöön saadakseen yhteisen fokuksen kasvun keskellä. Kulmakiviä olivat riittävän selkeästi sanoitetut ylätason tavoitteet, joihin tiimien oli helppo tarttua, ja aktiivinen kannustaminen siirtämään vähemmän kiireellinen odottamaan. "Olennaista on tunnistaa, mikä on yritykselle todella tärkeää, ja varmistaa keskittyminen siihen", tiivistää toimitusjohtaja Kari Tuomala asiakastarinassamme.

Etenkin suuremmassa organisaatiossa strategian toimeenpano edellyttää OKR:ien lisäksi päätöksiä tavoitellusta toimintamallista, tarvittavista kyvykkyyksistä, projektiportfolioista ja pitkäjänteisistä kannustimista. OKR-malli on strategian toimeenpanon selkäranka, mutta se ei ole koko ruumis. Jos kaikkia toimeenpanon näkökulmia yritetään hoitaa tavoitteilla, tavoitteista tulee ylikuormitettuja: samaan avaintulokseen ladataan suunnan näyttäminen, projektin seuranta ja bonusperuste, eikä se lopulta kelpaa mihinkään näistä.

Strategian toimeenpanon rakenne: roolit, rytmi, mittarit ja viestintä

Ennen isompia rakennepaloja on syytä sanoa, mistä toimeenpanon arki koostuu. Neljä asiaa toistuu jokaisessa onnistuneessa käyttöönotossa.

Roolit. Jokaisella tavoitteella ja avaintuloksella on oma omistajansa. Lisäksi tarvitaan rooli, joka pitää strategian ja arjen yhteyden elävänä: kutsun sitä strategian toimeenpanon vetäjäksi (Strategy Execution Lead). Hän seuraa, miten tiimit tulkitsevat strategiaa, valmistelee johtoryhmän arvioinnit ja nostaa esiin, missä tulkinta tai strategia itse on epäselvä.

Rytmi. Toimeenpano elää sisäkkäisissä sykleissä:

Mittarit. KPI:t kertovat, miten liiketoiminta voi nyt. OKR:ien avaintulokset kertovat, eteneekö tavoiteltu muutos. Molempia tarvitaan, mutta ne ovat eri työkaluja. Kun muutos on saatu aikaan, sen seuranta siirtyy usein uudeksi KPI:ksi, ja tavoitteet vapautuvat seuraavalle muutokselle.

Viestintä. Tavoitteet ovat organisaation näkyvintä viestintää: niistä puhutaan viikoittain ja niiden sanat vilisevät arjessa. Siksi tavoitteiden muotoiluun ja ymmärrettävyyteen kannattaa käyttää aikaa, ja siksi viestintä ei ole erillinen vaihe vaan hyvin johdetun toimeenpanon sisäänrakennettu ominaisuus.

Tavoiteltu toimintamalli yhdistää strategian ja toiminnan

Strategia kertoo, mitä valitsemme. Tavoiteltu toimintamalli (target operating model) kertoo, miten organisaation pitää tulevaisuudessa toimia, jotta valinnat voivat toteutua: miten arvo tuotetaan, millaisia rakenteita, rooleja ja päätösoikeuksia tarvitaan, mitkä kyvykkyydet ovat yhteisiä ja mitkä liiketoimintakohtaisia, millaista teknologiaa ja tietoa toiminta edellyttää ja millaisilla foorumeilla sitä johdetaan.

Tavoiteltu toimintamalli ei ole konsulttikaavio tulevaisuuden organisaatiosta. Sen arvo mitataan siinä, millaisiin käytännön valintoihin se pakottaa: mitkä asiat keskitetään ja mitkä hajautetaan, mitkä päätökset tehdään konserni-, liiketoiminta- ja tiimitasolla, kuinka suuri muutos nykyisen ja tavoitellun toiminnan välillä on ja millä projekteilla tuo muutos rakennetaan.

Tekoäly on tästä ajankohtaisin esimerkki. Moni organisaatio on päättänyt rakentaa AI-pohjaista liiketoimintaa. Strateginen tavoite ja käynnistetty AI-projekti eivät kuitenkaan vielä muodosta toimintakykyä. Organisaatio tarvitsee dataan, teknologiaan, käyttötapausten arviointiin, asiakasarvoon, riskienhallintaan ja uuden toimintatavan omaksumiseen liittyviä kyvykkyyksiä, ja usein myös uusia päätöksiä siitä, kuka päättää mistäkin, kun osa työstä siirtyy ihmisten ja agenttien yhteiseksi.

Ilman toimintamallin muutosta AI jää yksilöiden tehostamistyökaluksi: organisaatio tekee samoja asioita hieman nopeammin uusilla välineillä. Vasta kun AI on osa toimintamallia, AI-pohjainen liiketoiminta on mahdollista.

Strategia toteutuu vain tarvittavien kyvykkyyksien avulla

Kyvykkyys on eri asia kuin yksittäisen ihmisen osaaminen tai koulutuspäivä. Organisatorinen kyvykkyys tarkoittaa, että organisaatio pystyy toistuvasti ja luotettavasti tekemään jonkin strategian vaatiman asian. Yksi kyvykkyys voi edellyttää samanaikaisesti osaamista, ihmisiä ja rooleja, prosesseja, dataa ja teknologiaa, johtamista, kumppaneita ja päätösvaltaa.

Strategiatyön keskeinen kysymys kuuluu: millaisia kyvykkyyksiä strategia edellyttää, mitä organisaatiolla jo on ja mitä sen pitää rakentaa, hankkia tai vahvistaa? Tämä kuilu on usein toimeenpanon todellinen pullonkaula, ei tavoitteiden puute.

Muutosprojektin valmistuminen ei vielä tarkoita, että organisaatio kykenee käyttämään syntynyttä ratkaisua tai tuottamaan sillä jatkuvasti arvoa. IT-järjestelmä voi olla asennettu ja koulutukset pidetty, mutta jos roolit, prosessit ja johtaminen eivät muutu, kyvykkyyttä ei synny. Syntyy vain muutoksia ja kustannuksia. Kyvykkyyden pitää säilyä ja kehittyä myös projektin jälkeen, ja se vaatii omistajan.

Case: Teknologian tutkimuskeskus VTT. Kyvykkyys rakentuu oppimalla, ei julistamalla. Kun 2 200 hengen tutkimusorganisaatio VTT otti OKR-mallin käyttöön päivitetyn strategiansa viemiseksi arkeen, työ tehtiin organisaation kaikilla tasoilla ja kahdella kielellä, johtoryhmästä tutkimusalueiden tiimipäälliköihin. "OKR-käyttöönotto on ennemminkin maraton kuin kertarykäys. Se vaatii pitkäjänteistä oppimista koko organisaatiolta", kuvaa VTT:n Laura Juvonen (Senior Vice President, Strategy) asiakastarinassamme.

OKR:t ja projektiportfolio tarvitsevat toisensa

Toimeenpanon arjessa sekoittuvat jatkuvasti kaksi eri asiaa: tavoiteltu lopputulos ja muutosta rakentava työ.

OKR kuvaa tavoiteltua muutosta tai lopputulosta: mitä maailmassa on toisin, kun onnistumme. Projekti tuottaa rajatun muutoksen, ratkaisun tai kyvykkyyden. Projektin valmistuminen ei vielä osoita, että strateginen lopputulos on syntynyt, ja strateginen tulos syntyy usein vasta usean projektin, prosessimuutoksen ja tiimin yhteisvaikutuksesta. Kaikkea strategista työtä ei myöskään tehdä projekteina: iso osa tapahtuu prosessien toiminnassa, siinä arjessa, joka pitää liiketoiminnan käynnissä. Siksi tarvitaan sekä tavoitejohtamista että projektiportfolion johtamista, ja niiden kytkentä on tehtävä näkyväksi: mihin tavoitteeseen tämä hanke vaikuttaa, ja mikä tekeminen ei vaikuta mihinkään.

Kun portfolioita on useita

Suuremmassa organisaatiossa portfolioita on monta. Eri liiketoiminnoilla, markkinoilla ja funktioilla on omansa, mutta ne tarvitsevat samoja ihmisiä, teknologiaa, dataa ja yhteisiä kyvykkyyksiä. Silloin toimeenpanon vaikeimmat kysymykset eivät ole tiimitasolla vaan portfolioiden välillä: miten portfolioita priorisoidaan keskenään, kuka päättää yhteisten resurssien käytöstä, miten riippuvuudet tehdään näkyviksi, milloin paikallinen optimointi estää kokonaisuuden onnistumisen ja millä perusteella hankkeita jatketaan, muutetaan tai lopetetaan. Näihin ei vastaa yksikään tiimin OKR. Niihin vastataan johtamisjärjestelmässä, ja siihen palaan neljännesvuosittaista liiketoiminnan arviointia käsittelevässä luvussa.

OKR:ien saavutusasteesta ei palkita, mutta strategian toteutumisesta pitää

OKR-ajattelussa sanotaan perustellusti, ettei ihmisiä pidä palkita yksittäisten OKR:ien saavutusasteen perusteella. Jos avaintuloksista maksetaan, tavoitteet asetetaan varovaisesti, lukuja aletaan kaunistella ja oppimiseen tarkoitettu järjestelmä muuttuu bonuskaavaksi.

Tästä hyvästä periaatteesta tehdään kuitenkin toistuvasti liian pitkälle menevä päätelmä: koska OKR:ien saavutusasteesta ei palkita, palkitsemista ei tarvitsisi ajatella osana strategian toimeenpanoa lainkaan. Olen törmännyt tähän niin monta kertaa, että sanon sen suoraan: älä palkitse OKR:ien saavutusasteesta, mutta palkitse strategian toteutumisesta. Kun OKR:t ovat irti palkkioista, ne voi asettaa rohkeasti. Kun palkitseminen on sidottu organisaation pitkän aikavälin strategiaan, OKR:t vetävät organisaatiota samaan suuntaan kuin omistaja haluaa. Silloin kumpikin menetelmä tukee toista.

Ero on aikajänteissä ja mittareissa:

Neljännesvuosittainen liiketoiminnan arviointi kokoaa toimeenpanon yhteen

Jokainen edellä kuvattu osa voi olla kunnossa erikseen, ja kokonaisuus voi silti hajota, jos niitä ei katsota yhdessä millään foorumilla. Tähän tarvitaan neljännesvuosittainen liiketoiminnan arviointi (QBR, quarterly business review).

QBR ei ole kvartaaliraporttien esittelytilaisuus eikä pelkkä OKR-arviointitapahtuma. Se on johtamistilanne, jossa strategian toimeenpanon osat kohtaavat: strategisten lopputulosten kehitys, OKR:ien edistyminen ja opit, projektiportfolioiden tilanne, investointien ja kapasiteetin kohdentaminen, kyvykkyyksien kehittyminen, riippuvuudet, tavoitellun toimintamallin rakentuminen ja muuttuneet oletukset.

QBR:n ydinkysymys ei ole "missä mennään". Se on: mitä tämän tiedon perusteella päätämme tehdä toisin? Jos arvioinnista ei koskaan seuraa priorisointi-, resursointi- tai lopettamispäätöksiä, kyseessä on raportointirituaali, ei johtamisjärjestelmä. Suuremmassa organisaatiossa QBR:n pitää mahdollistaa myös resurssien ja huomion siirtäminen portfolioiden ja liiketoimintojen välillä, koska millään yksittäisellä tiimillä ei ole valtaa päättää niistä.

Miltä toimiva strategian toimeenpanon järjestelmä näyttää?

Kokonaisuus on lopulta yksi looginen ketju. Strategia määrittää valinnat. OKR:t ilmaisevat, mitä lähiajan lopputuloksia valinnoista seuraa, ja tekevät etenemisen näkyväksi. Tavoiteltu toimintamalli kuvaa, miten organisaation pitää toimia, jotta valinnat voidaan toteuttaa. Kyvykkyydet tekevät tavoitellun toiminnan mahdolliseksi. Projektiportfoliot rakentavat tarvittavat kyvykkyydet, ja prosessien toiminta tuottaa pysyvät tulokset arjessa. Pitkäjänteiset kannustimet pitävät suunnan kaikkien intressissä yli yksittäisten jaksojen. Ja neljännesvuosittainen liiketoiminnan arviointi pitää kokonaisuuden johdettavana: siellä opit, luvut ja muuttuneet oletukset muuttuvat päätöksiksi.

Kun jokin näistä puuttuu, vika näkyy ennustettavasti. Ilman tavoitteita suunta hajoaa tulkinnoiksi. Ilman toimintamallipäätöksiä muutos jää julistukseksi. Ilman kyvykkyyksiä projektit valmistuvat, mutta mikään ei muutu. Ilman portfoliojohtamista hankkeita on käynnissä liikaa, eikä kukaan tiedä, mihin raha ja ihmiset todella menevät. Ilman pitkäjänteisiä kannustimia strategia häviää usein kvartaalin tulospaineelle. Ja ilman todellista arviointi- ja päätösfoorumia järjestelmä raportoi mutta ei ohjaa.

Näin aloitat strategian toimeenpanon: ensimmäiset 12 kuukautta

Kaikkea ei tarvitse eikä kannata rakentaa kerralla. Tämä järjestys toimii useimmissa organisaatioissa:

1. Sanoita strategiset valinnat tavoitteiksi (kuukausi 1). Johtoryhmä muotoilee 3–5 organisaatiotason tavoitetta, jotka kertovat, mitä strategiasta seuraa seuraavan vuoden aikana. Samalla päätetään, mitä jätetään tekemättä.
2. Anna tiimien tulkita tavoitteet omaksi työkseen (kuukausi 1–2). Tiimit laativat omat OKR-luonnoksensa ja tuovat ne keskusteluun johdon kanssa. Tässä vaiheessa paljastuu, missä strategia on epäselvä, ja se on arvokasta tietoa.
3. Sovi roolit ja rytmi (kuukausi 2). Jokaiselle tavoitteelle nimetään omistaja, organisaatiolle toimeenpanon vetäjä, ja viikko-, kuukausi- ja kvartaalirytmi lukitaan kalenteriin. Sovitut tulkinnat ja pelisäännöt kannattaa koota strategian toimeenpanon käsikirjaan.
4. Aja ensimmäinen jakso kevyesti (kuukaudet 2–4). Ensimmäisen jakson tärkein tulos on rytmin oppiminen, ei täydelliset tavoitteet.
5. Pidä ensimmäinen neljännesvuosiarviointi (kuukausi 4). Arvioi tulokset ja opit, ja tee ainakin yksi priorisointi- tai resursointipäätös. Se osoittaa organisaatiolle, että arvioinnilla on merkitystä.
6. Kartoita kyvykkyydet ja portfoliot (kuukaudet 4–9). Selvitä, mitä strategia edellyttää ja mitä organisaatiolta puuttuu, ja kytke käynnissä olevat hankkeet tavoitteisiin. Lopeta hankkeet, jotka eivät vaikuta mihinkään.
7. Kytke palkitseminen strategiaan vuosisyklissä (kuukaudet 9–12). Pitkäjänteiset kannustimet päätetään strategian tarkistuksen yhteydessä, kun ensimmäisen vuoden kokemukset ovat käytettävissä.

Usein kysytyt kysymykset strategian toimeenpanosta

Mitä strategian toimeenpano tarkoittaa?

Strategisten valintojen muuttamista päätöksiksi, kyvykkyyksiksi, toiminnan muutoksiksi ja mitattaviksi tuloksiksi. Se on jatkuva johtamisjärjestelmä, ei strategiatyön loppuvaihe.

Mitä eroa on strategian toimeenpanolla ja jalkauttamisella?

Jalkauttaminen on kielikuvana yksisuuntainen: valmis strategia viedään henkilöstölle ylhäältä alas. Sana on lainattu sotilaskielestä. Toimeenpano on kaksisuuntaista johtamista, jossa tiimit tulkitsevat strategian omaksi työkseen ja toteutus tuottaa palautetta takaisin strategiaan.

Mikä on OKR-mallin rooli strategian toimeenpanossa?

OKR:t ovat toimeenpanon selkäranka: ne muuttavat strategian mitattaviksi tavoitteiksi, tuovat rytmin ja tekevät etenemisen näkyväksi. Selkärangan lisäksi tarvitaan toimintamalli, kyvykkyydet, portfoliojohtaminen, kannustimet ja päätösfoorumit.

Kuinka nopeasti strategian toimeenpanon järjestelmä saadaan käyttöön?

Se riippuu muutettavien asioiden määrästä, mutta ensimmäiset tavoitejaksot vakiinnuttavat rytmin muutamassa kuukaudessa. Ensimmäinen jakso saa olla tavallista kevyempi. Koko järjestelmän rakentuminen kestää tyypillisesti vähintään vuoden, koska osa rytmin osista, kuten strategian tarkistus ja pitkäjänteinen palkitseminen, toteutuu vain vuosisyklissä.

Mistä tietää, että strategian toimeenpano toimii?

Kolmesta asiasta: strategiset luvut liikkuvat, jokainen tiimi osaa kertoa, miten sen työ liittyy strategiaan, ja johtamisfoorumit tekevät päätöksiä eivätkä vain vastaanota raportteja.

Lopuksi

OKR:t ovat strategian toimeenpanon tärkeä osa, ja niistä kannattaa aloittaa: ne tuovat suunnan, fokuksen ja oppimisen rytmin. Toimeenpano onnistuu kuitenkin vasta, kun organisaation tavoitteet, tavoiteltu toimintamalli, kyvykkyydet, muutosportfoliot, kannustimet ja päätöksenteko toimivat yhtenä johdettavana kokonaisuutena. Ja se ansaitsee paremman nimen kuin jalkauttaminen, koska kyse ei ole viestin viemisestä vaan kaksisuuntaisesta johtamisesta.

Henri Sora on Sora Consultingin toimitusjohtaja ja strategian toimeenpanon asiantuntija. Hän on auttanut yli 50 organisaatiota Suomessa ja kansainvälisesti viemään strategiansa arkeen ja kirjoittanut Juuso Hämäläisen kanssa kirjan Strategia arkeen OKR-mallilla. Henri LinkedInissä.