OKR-malli on tavoitejohtamisen menetelmä, jolla strategia muutetaan arjen tekemiseksi. Lyhenne tulee sanoista Objectives and Key Results eli suomeksi tavoitteet ja avaintulokset. Idea on yksinkertainen: organisaatio päättää muutaman kunnianhimoisen tavoitteen kvartaaliksi kerrallaan, määrittelee jokaiselle 2–5 mitattavaa avaintulosta ja keskustelee niistä viikoittain niin, että koko organisaatio liikkuu samaan suuntaan.
Kirjoittanut Henri Sora, perustaja, Sora Consulting · 25.4.2026 · 12 min lukea
Kuulostaako helpolta? Käytännössä OKR-mallin saaminen toimimaan vaatii yllättävän paljon työtä, koska se on muutosjohtamisprojekti siinä missä mikä tahansa muukin. Olemme käsitelleet aihetta laajasti Juuso Hämäläisen kanssa kirjassa Strategia arkeen OKR-mallilla, ja sen kirjoittaminen oli mahdollista vain siksi, että olimme nähneet sekä onnistuneita että epäonnistuneita käyttöönottoja. Tämä artikkeli on tiivistys ja lisäyksiä siitä, mitä noiden projektien varrelta on opittu.
Jos etsit pikamääritelmää, lue seuraava luku. Jos haluat ymmärtää, miksi useimmat OKR-käyttöönotot kompastuvat samaan kuolemanlaaksoon ja miten sen yli pääsee, jatka loppuun asti. Artikkeli toimii myös sisällysluettelona: jokainen pääotsikko vie omaan kokonaisuuteensa, ja voit hypätä suoraan siihen, joka eniten kiinnostaa.
Useimmissa organisaatioissa on hieno strategia. Silti tutkimukset ja kokemukset toistavat samaa havaintoa kerta toisensa jälkeen: toteutuskuilun ylittäminen on vaikeaa.
Strategia syntyy johtoryhmäpäivässä, päätyy PowerPointiin ja Confluenceen, ja sen jälkeen alkaa hidas, lähes näkymätön valuminen takaisin kohti normaalia arkea, jossa tehdään vain kiireisiä asioita. Kvartaali kierretään puoliväliin, ja ihmettelyä on ilmassa: minne se fokus taas hävisi?
Ongelmaa kutsutaan englanniksi execution gapiksi eli suomeksi toteutuskuiluksi. Sen sisällä on tunnistettavia oireita:
Tiimit eivät tiedä, mihin keskittyä: kalenteri täyttyy ehdottomista mutta epäolennaisista palavereista.
Tavoitteet ovat olemassa, mutta ne ovat piilossa HR-järjestelmässä, eikä niitä avata kuin kerran vuodessa.
Johdon ja kentän puhe ei kohtaa: johto luulee viestineensä, kentän mielestä ei.
Mittarit kertovat menneestä, eivät tulevasta: kun tilanne huomataan, sen korjaaminen on jo myöhäistä.
Uusia muutosprojekteja aloitetaan nopeammin kuin entisiä saadaan loppuun.
OKR-malli on yksi vakavimmista vastauksista juuri tähän ongelmaan. Se ei ole markkinointitemppu eikä uusi kirjainyhdistelmä HR:n työkalupakkiin. Se on muutaman selkeän rakenteellisen valinnan kokonaisuus, joiden yhdistelmä pakottaa organisaation tekemään asioita, joita se ei luonnostaan tee: rajaamaan keskittymisen kohteita, viestimään valinnoista läpinäkyvästi ja tarkastamaan suuntaa viikoittain niin tiheästi, että kurssi voidaan korjata ennen kuin on liian myöhäistä.
Jos sinulla on hieno strategia, mutta arki ei taivu sen mukaiseksi, OKR on suunniteltu juuri tämän ratkaisemiseen.
Tästä ilmiöstä voidaan suomeksi käyttää termejä strategian jalkautus, strategian toimeenpano tai strategian eläminen todeksi. Niissä kaikissa on vivahde-eronsa, mutta ajatus on sama. Tarkoitus on saada strategia arkeen siten, että koko organisaatiolla on mahdollisuus toteuttaa strategiaa.
OKR (Objectives and Key Results) on tavoitejohtamismalli, jossa organisaatio asettaa muutaman selkeän, inspiroivan tavoitteen ja mittaa niiden toteutumista 2–5 numeerisesti seurattavalla avaintuloksella kvartaalin mittaisissa jaksoissa. Tavoitteet ja avaintulokset ovat kaikkien nähtävillä, niitä päivitetään viikoittain ja niiden tulokset arvioidaan kvartaalin lopussa retrospektiivissä.
OKR eroaa perinteisistä tavoitemalleista neljällä tavalla:
Fokus: tavoitteita on vain muutama, koska keskittyminen on koko mallin ydin.
Läpinäkyvyys: kaikki tavoitteet ovat julkisia organisaation sisällä.
Kurottavuus: tavoitteet asetetaan tarkoituksella sellaiselle tasolle, että 70 % toteutumista pidetään hyvänä suorituksena.
Tiimien osallistaminen: tiimit muotoilevat omat tavoitteensa itse, johto ei määrittele tavoitteita valmiiksi kaikille.
Tämä yhdistelmä tekee OKR:stä työkalun, joka oikein toteutettuna kaventaa edellä kuvattua toteutuskuilua. OKR-malli on suunniteltu juuri tämän ongelman ratkaisemiseen.
Mallin perusrytmi on yksinkertainen: suunnittele kvartaaliksi, seuraa viikoittain, reflektoi kvartaalin lopussa, toista. Mutta kuten lähes aina yksinkertaisten mallien kohdalla, vaikein osa on saada koko organisaatio tekemään yksinkertaista asiaa kurinalaisesti pitkän aikaa.
OKR-malli koostuu kolmesta tasosta. Niiden erottaminen toisistaan on yksi yleisimmistä paikoista, joissa organisaatiot kokevat haasteita OKR-mallin käytön aloittamisessa.
Tavoite kertoo, mitä halutaan saavuttaa ja miksi se on tärkeää. Hyvä tavoite on inspiroiva, päämääräkeskeinen ja kvalitatiivinen. Se on siis sanallinen, ei numeerinen. Sen on oltava niin selkeä, että ihminen saa siitä kiinni ja syttyy. Hyvä testi on kuvitella, lausuisitko tavoitteen ääneen aamupalaverissa hivenen ylpeänä.
Hyvät esimerkit tavoitteista:
“Valloita Amerikan markkina.”
“Olemme Suomen halutuin työnantaja.”
“Asiakkaamme suosittelevat meitä.”
“Verkkokauppamme on ykkösenä.”
“Loistava asiakaskokemus ensikontaktista.”
Huonoja esimerkkejä, vaikka ne tuntuvat oikeilta:
“Liikevaihto kasvaa 20 %.” (Tämä on avaintulos, ei tavoite.)
“Otamme uuden CRM-järjestelmän käyttöön.” (Tämä on tehtävä, ei tavoite.)
“Parannamme asiakastyytyväisyyttä.” (Liian löysä.)
Tavoitteita pitää olla kerrallaan korkeintaan viisi, mieluiten kolme, ja joskus yksikin on riittävästi. Tavoitteiden saavuttamisesta ei palkita eikä rangaista, koska palkitsemisen kytkeminen tavoitteisiin tappaa kurottavuuden ja muuttaa OKR:t neuvottelutyökaluksi, jossa jokainen pyrkii asettamaan mahdollisimman matalan riman rahallista palkkiota varten.
Tavoitteet asetetaan organisaation eri tasoille: johdon tasolla, liiketoimintayksikön tasolla, tiimitasolla. Pieni yritys pärjää yhdellä tasolla, suuri konserni voi tarvita todella monta tasoa. Pääsääntö on, että tasoja on niin vähän kuin mahdollista. Mitä useampi taso, sitä todennäköisemmin tavoitteet alkavat etääntyä toisistaan ja menettää yhteyttä.
Avaintulos kertoo, mistä tiedämme olevamme matkalla kohti tavoitetta. Se on lopputuloskeskeinen luku, jolla seurataan edistymistä.
Käytännössä tämä tarkoittaa, että avaintulos on numeerinen, sille on nimetty vastuuhenkilö ja sen on määrä valmistua kvartaalin aikana.
Esimerkki tavoitteesta “Valloita Amerikan markkina” voisi tuottaa avaintulokset:
500 uutta yhteydenottoa partneritapahtumista.
10 sopimusta referenssinä olemiseen.
5 ensimmäistä maksavaa asiakasta Yhdysvalloista.
Avaintuloksia kannattaa olla 2–5 per tavoite. Ne eivät saa olla kyllä/ei-kertasuoritteita (“avaamme uuden myymälän”) vaan jatkuvasti seurattavia lopputuloskeskeisiä lukuja.
Tehtävät ovat niitä konkreettisia töitä, joita tiimi tekee päivittäin viedäkseen avaintuloksia eteenpäin. Jos avaintulos on “500 uutta yhteydenottoa partneritapahtumasta”, tehtäviä voivat olla “varaa tapahtumatila Helsingistä”, “lähetä markkinointilistalle toinen kutsu” tai “viimeistele tapahtuman kalvot”.
Yksi yleinen sekaannus on se, että sama asia voi näyttää tavoitteelta, avaintulokselta tai tehtävältä riippuen organisaation tasosta. Mitä yhdellä tasolla on tavoite, voi alemmalla tasolla olla yksinkertaistettavissa avaintulokseksi, ja se voi olla lopulta yksittäisen henkilön tasolla tehtävä.
Teoria muuttuu helpommaksi, kun katsoo konkreettista esimerkkiä. Otetaan kuvitteellinen 30 hengen suomalainen SaaS-yritys Kuvitteellinen Oy, joka myy projektinhallintatyökalua keskisuurille asiakkaille.
Yrityksen vuositason strategia: Erottaudumme Pohjoismaiden ykkösenä omassa kategoriassamme ja kasvatamme MRR-liikevaihdon kahteen miljoonaan euroon.
Q3-kvartaalin OKR-tavoitteet voisivat olla:
Tavoite 1: Lisämyymme merkittävästi
Avaintulos 1.1: Lisämyynnin osuus nousee 8 %:sta 15 %:iin.
Avaintulos 1.2: 40 nykyasiakasta on ostanut laajennuksen.
Avaintulos 1.3: Asiakkuustiimi pitää 200 keskustelua, joissa lisämyynti nostetaan esiin systemaattisesti.
Tavoite 2: Tuote omaksuttavissa ilman myyntiä
Avaintulos 2.1: 30 % uusista asiakkaista aktivoituu täysin itsepalveluna.
Avaintulos 2.2: Omaksunta-aika laskee keskimäärin 14 päivästä 5 päivään.
Avaintulos 2.3: Asiakaspalveluun ohjautuvien omaksuntatikettien määrä laskee 40 %.
Tavoite 3: Olemme näkyvä ääni SaaS-yhteisössä
Avaintulos 3.1: Julkaisemme 12 syvällistä asiantuntija-artikkelia.
Avaintulos 3.2: 5 tunnetun pohjoismaisen SaaS-yhtiön kanssa sovittu yhteismarkkinoinnista.
Avaintulos 3.3: Osallistumme puhujina 4 SaaS-tapahtumaan eri Pohjoismaissa.
Esimerkki näyttää, miten yhden yrityksen kvartaali rakentuu kolmen selkeän teeman ympärille. Huomaa, että jokainen tavoite on inspiroiva ja laadullinen, kun taas avaintulokset ovat numeerisia ja konkreettisia. Avaintulosten määrä on tarkoituksella pieni, yhteensä yhdeksän, koska 30 hengen tiimillä on edessään kvartaali, ei vuosi.
Tämä on juuri se taso ja muoto, jolla useimpien organisaatioiden OKR-tavoitteet kannattaa muotoilla. Mitä yksinkertaisempi, sitä parempi.
Kun johtoryhmälle perustellaan OKR-mallin käyttöönottoa, kysymys on lähes aina sama: “Onhan meillä jo tavoitteet, mitä uutta tämä tuo?” Vastaus löytyy seitsemästä konkreettisesta vaikutuksesta, joita olemme nähneet jokaisessa onnistuneessa käyttöönotossa.
1. Selkeys ja fokus. Useimmilla yrityksillä on käynnissä kymmenkunta muutoshanketta yhtä aikaa. OKR-malli pakottaa rajaamaan: kun tavoitteita saa olla vain muutama, johdon on tehtävä strategisia valintoja eikä toiveet pysy listalla rinnakkain. Lean-ajattelusta tuttu havainto pätee: tehokkuuden mittari ei ole käyttöaste vaan asioiden läpimenoaika. OKR vähentää keskeneräisen työn määrää ja nostaa läpimenoaikaa.
2. Samansuuntaisuus. Kun tavoitteet ovat läpinäkyvästi nähtävillä koko organisaatiossa, jokainen tiimi voi virittää oman tekemisensä tukemaan kokonaisuutta. Strategia lakkaa olemasta abstraktio ja muuttuu arjen valinnoiksi. Ja kun tiimit näkevät myös naapuritiimien tavoitteet, törmäykset huomataan ennen kuin niistä tulee ongelmia.
3. Jatkuva oppiminen. Kvartaalin lopuksi pidettävä retrospektiivi on OKR:n vähiten arvostettu mutta tärkein elementti. Se pakottaa kysymään, mitä opimme, ei vain saavutimmeko numerot. Organisaatio, joka oppii kvartaaleittain, kehittyy nopeammin kuin organisaatio, joka oppii kerran vuodessa strategiapäivässä.
4. Läpinäkyvyys ja vastuunkanto. Kun toimitusjohtajan tavoitteet ovat tiimivetäjien nähtävillä ja päinvastoin, vastuu jakautuu luonnollisesti. Mitään ei voi piilottaa HR-järjestelmän uumeniin. Läpinäkyvyys ei ole vain hieno arvo, vaan käytännön johtamistyökalu, joka pakottaa ihmiset puhumaan asioista.
5. Nopeammat tulokset. Google on todennut päässeensä OKR-mallilla kymmenkertaisiin tavoitteisiin verrattuna siihen, mihin se olisi yltänyt ilman mallia. Suurin syy on toistuva keskustelu: viikoittainen tilannekatsaus pakottaa reagoimaan ennen kuin peli on jo lopullinen. Kun virheen huomaa kahden viikon viiveellä eikä kuuden kuukauden, korjausvara on hyvin erilainen.
6. Hallituksen ja johdon näkyvyys. OKR-malli antaa hallitukselle aidosti ajantasaisen kuvan strategian etenemisestä. Useissa hallituksissa kvartaaliraportti on ennen ollut pelkkä jälkikäteinen toteama. OKR-mallin myötä hallitus tietää viikkotasolla, mihin suuntaan strategia liikkuu, ja voi puuttua peliin ennen kuin tilanne on lukossa.
7. Merkityksellisyys ja motivaatio. Tutkimuksesta toiseen toistuu havainto, että tärkein motivaatiotekijä työssä on työn merkityksellisyys. OKR-malli tekee oman työn linkin yrityksen päämäärään näkyväksi, ja tämä on aitoa motivaatiopolttoainetta. Ihminen, joka ymmärtää oman työnsä vaikutuksen kokonaisuuteen, jaksaa enemmän kuin ihminen, joka tekee tehtävälistaa ilman ymmärrystä siitä mihin se vie.
Nämä eivät ole markkinointimateriaalia, vaan havaintoja, jotka toistuvat OKR-käyttöönotosta toiseen.
Yksi yleisimmistä kysymyksistä, joita kohtaamme asiakaskeskusteluissa, on KPI:n ja OKR:n välinen ero. Nämä eivät ole toistensa kilpailijoita vaan toisiaan täydentäviä järjestelmiä, ja molempia tarvitaan.
Helpoin tapa ymmärtää ero on autovertaus.
KPI (Key Performance Indicator) on auton kojelauta. Bensamittari, kierroslukumittari, moottorin merkkivalo. Ne kertovat auton terveydestä: pärjäätkö sinä juuri nyt. KPI:t pysyvät päivästä toiseen samanlaisina, niitä luetaan jatkuvasti, ja jos joku niistä menee punaiselle, on syytä reagoida heti. Englanniksi niitä kutsutaankin usein osuvasti health metrics -mittareiksi.
OKR on auton navigaattori. Se kertoo, mihin ollaan menossa ja mikä on seuraava käännös. Navigaattori vaihtaa sisältöään matkan edetessä ja muuttuu, kun määränpää muuttuu. KPI:tä ei voi korvata navigaattorilla. Vaikka ajat kuinka oikeaa reittiä, jos öljy loppuu, autosi pysähtyy.
| Erottava tekijä | KPI | OKR |
|---|---|---|
| Aikaperspektiivi | Menneisyys ja nykytila | Tulevaisuus ja muutos |
| Pysyvyys | Pysyvät, samat vuodesta toiseen | Vaihtuvat kvartaaleittain |
| Kappalemäärä | Kymmeniä tai satoja | Korkeintaan 5 tavoitetta |
| Tarkkuus | Tarkka, joskus minuuttitasolla | Suuntaa-antava, kurottava |
| Kohdistus | Operatiivinen toiminta | Strateginen muutos |
| Palkitseminen | Sopii bonusten pohjaksi | Ei sovellu palkitsemiseen |
Käytännössä KPI ja OKR keskustelevat keskenään. Jos KPI-mittari heilahtaa hälyttävästi, sen palauttaminen kuntoon voidaan nostaa OKR-tavoitteeksi seuraavaksi kvartaaliksi. Kun muutos on saatu pysyvästi aikaan, asia palaa takaisin KPI-mittariston puolelle ja OKR-tavoitteeksi valitaan jokin uusi muutos.
Pidä siis molemmat. Kojelauta ja navigaattori eivät ole toisensa poissulkevia, vaan saman auton osia. Onnistunut organisaatio osaa lukea molempia.
OKR-mallin voima ei ole tavoitteissa itsessään vaan systemaattisessa rytmissä, jolla niitä suunnitellaan, seurataan ja reflektoidaan. Tätä rytmiä kutsutaan kadenssiksi, ja sen kurinalainen toteuttaminen on käyttöönoton vaikein osa.
Vuositason OKR-tavoitteet johdetaan strategiasta. Ne ovat suuria päämääriä, joiden saavuttamiseen voi mennä koko vuosi tai jopa enemmän. Vuositavoitteita ei aseteta kaikille tiimeille, vaan ne ovat lähtökohtaisesti johdon ja organisaation tason tavoitteita, joista kvartaalit pilkotaan. Vuosirytmiin kuuluu olennaisesti syksyllä tehtävä strategiapäivitys ja siihen kytkeytyvä seuraavan vuoden vuositavoitteiden asettaminen.
Kvartaali on OKR-mallin perusyksikkö. Kvartaalin alussa tiimit ja organisaatio asettavat tavoitteensa, jotka kytkeytyvät vuositavoitteisiin. Suunnitteluun kannattaa varata aikaa enemmän kuin uskoo tarvitsevansa: ensimmäinen kvartaali menee usein opetellessa.
Suunnittelussa toimivia työkaluja ovat “Miltä valmis näyttää?” (kuvitellaan, että kvartaali on jo ohi ja menestys on tullut: mitä tapahtui?) ja “How might we?” (avoimien vaihtoehtoja synnyttävien kysymysten muotoilu). Molemmat auttavat siirtymään ongelmasta päämäärään ja päämäärästä konkreettisiin avaintuloksiin.
Viikkopalaveri on se yksittäinen rituaali, joka useimmiten erottaa onnistuneet OKR-käyttöönotot epäonnistuneista. Viikkopalaverissa tiimi käy läpi avaintulosten tilanteen, päivittää luottamusarvon (kuinka todennäköistä on, että tavoite saavutetaan kvartaalin loppuun mennessä) ja sopii seuraavan viikon toimenpiteistä.
Hyvä viikkopalaveri kestää 15–30 minuuttia ja noudattaa karkeasti rakennetta:
Käydään tavoitteet ja avaintulokset läpi yksi kerrallaan, jos luottavaisuus niihin on heikko tai keskustelutarve on osoitettu
Vastuuhenkilö selventää tilanteen
Keskustelu tilanteesta ja toimenpiteistä sopiminen. Jos keskustelutarve on suurempi, tästä varataan oma aika.
Selvennetään seuraavan viikon konkreettiset tehtävät.
Useita OKR-käyttöönottoja on nähty hyytyvän juuri siihen, että viikkopalaverit alkoivat lipsua: “On vähän kiire, otetaan ensi viikolla.” Kun tämä toistuu kaksi kertaa, koko malli alkaa rapautua. Viikkopalaveri ei saa olla siirreltävä, vaan yhtä ehdoton johtoryhmän kokous.
Kvartaalin vaihtuessa pidetään retrospektiivi, jossa tiimi reflektoi mitä opittiin, ja tämä oppi viedään seuraavan kvartaalin suunnitteluun.
Retrospektiivi on aivan keskeinen kehittämisen työkalu, eikä sitä koskaan saa jättää väliin ajanpuutteen takia. Jos jätät retron tekemättä, et opi, ja jos et opi, OKR-mallista jää käteen vain tehtäviä. Hyvä retro koostuu esimerkiksi kolmesta kysymyksestä: Mitä saatiin aikaan? Mitä opittiin? Mitä teemme toisin seuraavalla kvartaalilla? Retron oppeja ei saa jättää tiimin sisään, vaan ne kannattaa jakaa muulle organisaatiolle, jos ne ovat relevantteja muille.
OKR-malli on periaatteeltaan yksinkertainen, ja juuri siksi se on helppo ymmärtää väärin. Konsultointityössä samat virhetulkinnat toistuvat kerta toisensa jälkeen. Yksi tyypillisimmistä kommenteista on “onhan meillä jo tavoitteet”, vaikka tavoitteet ovatkin piilossa HR-järjestelmässä eikä niihin palata kuin kerran vuodessa. Toinen tavallinen sekaannus on OKR:n sekoittaminen mittaristoon: KPI mittaa nykytilaa, OKR ohjaa muutosta, ja roolit hämärtyvät helposti. Kolmas tyypillinen virhe on yrittää käyttää OKR-järjestelmää koko firman to do -listana, vaikka projektit, tiketit ja myyntiputket kuuluvat omiin järjestelmiinsä.
On myös syytä muistuttaa, että OKR ei ole ihmelääke. Se ei korjaa huonoa strategiaa, kuritonta toimintaa, kompetenssipuutteita eikä mikromanagementia. Olemme useammin kuin kerran nähneet asiakkaan ottavan mallin käyttöön ratkaisuna ihmissuhdekiistoihin tai palkitsemissotkuihin, eikä yksikään näistä ratkennut tavoiteasetannan keinoin.
Käsittelemme nämä neljä tyypillistä väärinymmärrystä, niiden oireet ja korjauskeinot perusteellisesti kirjassa Strategia arkeen OKR-mallilla, luvussa 2.5. Niiden tunnistaminen ennen käyttöönottoa säästää useamman kvartaalin verran aikaa ja energiaa.
Lähes jokaisessa OKR-käyttöönotossa toistuu sama kuvio. Aloitus on innostunut. Ensimmäinen kvartaali menee opetellessa, mutta vauhti on hyvä. Sitten alkuinnostus laantuu, viikkopalaverit alkavat lipsua, luottamusarvoja ei päivitetä kuin satunnaisesti, ja muutaman kuukauden päästä huomataan, ettei oikeastaan ole edetty minnekään.
Tätä keskivaiheen ilmiötä kutsutaan kuolemanlaaksoksi. Se on ennustettava vaihe, ei satunnainen epäonnistuminen. Useimmat hyvää tarkoittavat OKR-käyttöönotot pysähtyvät juuri tähän, ja sen ylittäminen on yksi käyttöönoton kriittisimmistä taidoista.
Kuolemanlaaksolla on tunnistettavia varhaisia merkkejä, joista jokainen kannattaa ottaa tosissaan:
Viikkopalaverit alkavat siirtyä toiselle päivälle, sitten jäädä väliin “ajan puutteen vuoksi”.
Luottamusarvoja ei päivitetä, tai ne pysyvät optimistisina vaikka eteneminen sanoo toista.
Kvartaalin retro jää välistä tai muuttuu pinnalliseksi “yritetään ensi kerralla paremmin” -keskusteluksi.
Johdon kalenterissa OKR-rituaalit jäävät muiden palavereiden alle, ja viesti välittyy nopeasti koko organisaatioon.
Tavoitteita aletaan käsitellä irrallaan oikeasta työstä, ei sen rinnalla.
Kuolemanlaakson syyt ovat aina löydettävissä jostakin yhdestä konkreettisesta puutteesta: joko suunta, yhteisymmärrys, taidot, kannustimet, resurssit tai toimintasuunnitelma on jäänyt pinnalliseksi. Jokaisella näistä on omat tunnistettavat oireensa ja omat lääkkeensä.
Käsittelemme kuolemanlaakson kuusi tunnistettavaa muotoa, niiden diagnoosin ja jokaisen muodon korjauskeinot kirjassa Strategia arkeen OKR-mallilla, luvussa 6. Diagnoosin tekeminen on käytännössä usein eron tekevä asia onnistumisen ja epäonnistumisen välillä, koska kuolemanlaakson eri muodot vaativat aivan erilaisia toimenpiteitä. Yhden organisaation hämmennys ei lähde samasta lääkkeestä kuin toisen organisaation aktiivinen vastustus.
Onnistuneita ja epäonnistuneita OKR-käyttöönottoja jälkikäteen tarkasteltaessa esiin nousee neljä toistuvaa edellytystä.
1. Johdon todellinen sitoutuminen. Ei tarkoita lupausta osallistua kvartaaleittain. Tarkoittaa, että toimitusjohtaja itse käyttää OKR-mallia, käy oman avaintulostensa läpi viikoittain ja viestii niistä kaikille. Jos johto ei käytä mallia, kukaan muukaan ei käytä. Tähän kannattaa kysyä rehellinen vastaus ennen käyttöönottoa: “Miten paljon aikaa toimitusjohtaja sitoutuu tähän viikoittain seuraavan vuoden ajan?” Jos vastaus on alle tunti, käyttöönotto kannattaa lykätä.
2. Soihdunkantaja eli OKR-asiantuntija. Käyttöönotto ei tapahdu itsestään. Joku ihminen organisaatiossa kantaa soihdun: kouluttaa, fasilitoi, muistuttaa, juhlistaa onnistumisia. Pienissä yrityksissä rooli voi olla osa-aikainen, suuremmissa se on täysipäiväinen. Kelassa esimerkiksi 800 hengen pilottia veti johtava analyytikko Johanna Aarnio osana laajempaa tiimiä. Ilman soihdunkantajaa malli ei pysy elossa kuolemanlaakson läpi.
3. Ohjelmisto. Excel toimii hetken, mutta OKR-malli ansaitsee oman työkalun. Markkinoilla on useita vaihtoehtoja eri kokoluokkiin: Tangible Growth, Workboard ja Perdoo ovat tunnetuimpia, ja monille pienemmille organisaatioille riittää tarkoitukseen taipumaan saatu Jira tai vastaava työkalu. Ohjelmiston tärkein tehtävä on tehdä tavoitteet aina ja kaikille näkyviksi. Pelkkä jaettu Excel ei riitä, koska siitä tieto valuu pois muutaman viikon jälkeen.
4. Aikaa harjoitella. Ensimmäinen kvartaali on harjoittelua. Toinenkin voi hyvin olla. Vasta kolmannella kvartaalilla alkaa näkyä, miltä OKR-malli teidän organisaatiossanne aidosti näyttää. Kärsivällisyys on välttämätöntä, ja juuri sitä kuolemanlaakson yli pääseminen vaatii. Älä odota täydellisyyttä ensimmäiseltä kvartaalilta. Itse asiassa älä odota täydellisyyttä koskaan: malli kehittyy organisaation mukana, ja se on tarkoituskin.
OKR-mallin juuret ulottuvat 1970-luvulle. Mallin isänä pidetään Andy Grovea, Intel-yhtiön legendaarista toimitusjohtajaa, joka kehitti aiemmasta Peter Druckerin Management by Objectives -ajattelusta tiukemman ja mitattavamman version. Grove esitteli mallin kirjassaan High Output Management (1983).
OKR levisi kuuluisaksi John Doerrin kautta. Doerr työskenteli Intelillä Groven oppipoikana ja vei mallin myöhemmin sijoittajaurallaan Googlelle vuonna 1999, kun yhtiössä oli vasta noin 40 työntekijää. Larry Page ja Sergey Brin omaksuivat sen, ja OKR-malli on ollut osa Googlen DNA:ta siitä lähtien. Doerrin kirja Measure What Matters (2018) toi mallin maailmanlaajuiseen tietoisuuteen.
Suomessa OKR-malli yleistyi voimakkaasti 2010-luvun loppupuolella. Suomenkielistä tietämystä aiheesta on koottu Juuso Hämäläisen kanssa kirjoittamaani teokseen Strategia arkeen OKR-mallilla. Kirjassa käsitellään erityisesti niitä toimeenpanon haasteita, joita amerikkalainen OKR-kirjallisuus jättää usein avoimiksi.
Käytännössä mikä tahansa yli 20 hengen organisaatio hyötyy OKR-mallista. Olemme nähneet sen toimivan startupeissa, kasvuyrityksissä, satoja työntekijöitä työllistävissä konserneissa ja viime vuosina yhä enemmän myös julkishallinnossa ja hyvinvointialueilla. Edellytys on, että organisaatiolla on jokin haluttu muutos, ei pelkkää nykyisen toiminnan ylläpitoa.
Ensimmäinen kvartaali on harjoittelua, toinen kvartaali alkaa tuottaa ensimmäisiä tuloksia, ja vasta kolmannessa tai neljännessä kvartaalissa malli alkaa toimia luonnollisena osana arkea. Realistinen odotus on vuosi ennen kuin OKR on aidosti osa organisaation kulttuuria. Toisaalta ensimmäiset keskustelut tärkeästä ja fokuksesta tuottavat jo selkeää arvoa.
Maksimi on viisi per organisaatiotaso. Suosittelemme aloittamaan kolmella. Avaintuloksia per tavoite saa olla 2–5, mieluiten 3. Jos tunnet, että tavoitteita pitäisi olla enemmän, et todennäköisesti ole tehnyt vielä riittävän vaikeita strategisia valintoja.
Ei voi. Tämä on yksi mallin voimakkaimmin korostettuja ohjeita. Jos OKR:t kytketään palkitsemiseen, tiimit alkavat asettaa tavoitteensa varovaisesti, jotta ne saavutetaan ja bonus tulee maksuun. Tämä tappaa kurottavuuden, joka on koko mallin ydin. Bonukset kytketään strategian saavuttamiseen, jota OKR-mallilla toteutetaan.
Käytännössä jokainen pidempään OKR-mallia käyttävä organisaatio päätyy hankkimaan tai tekemään oman työkalun. Ohjelmiston rooli on tehdä tavoitteet jatkuvasti näkyviksi ja mahdollistaa luottamusarvojen päivittäminen.
Balanced Scorecard on staattisempi ja seuraa neljää näkökulmaa (talous, asiakas, prosessit, oppiminen) yleensä vuositasolla. OKR on muutoksen työkalu: se vaihtuu kvartaaleittain ja keskittyy kunnianhimoisiin päämääriin, ei jatkuvaan tasapainoiseen seurantaan.
Selkeitä signaaleja ovat: viikkopalaverit alkavat lipsua, luottamusarvoja ei päivitetä, tavoitteet jäävät excelin pohjalle pölyttymään, ja kvartaalin retrosta ei tule mitään uutta opittua. Kun nämä alkavat näkyä, olet kuolemanlaaksossa, ja yllä oleva diagnostiikka kertoo, mihin kuudesta puuttuvasta osa-alueesta tarttua.
Sopii, mutta yksinkertaistettuna. Alle 20 hengen tiimi voi pitää koko OKR-mallin yhdellä tasolla: yrityksen yhteiset tavoitteet ja avaintulokset, joista jokainen tiimin jäsen tietää oman roolinsa. Erillistä tiimitasoa ei tarvita ennen kuin tiimejä on useampia.
Luottamusarvo on numeerinen arvio siitä, kuinka todennäköistä avaintuloksen vastuuhenkilön mielestä on, että avaintulos saavutetaan kvartaalin loppuun mennessä. Sitä päivitetään ennen viikkopalaveria. Luottamusarvon tehtävä on tehdä ongelmat näkyviksi ennen kuin niistä tulee katastrofeja: jos arvo laskee merkittävästi yhdellä viikolla, jotain on pielessä, ja siitä on syytä keskustella heti.
OKR ei ole budjetti, eikä sillä korvata budjetointia. Mutta ne keskustelevat keskenään. Hyvin asetetut OKR-tavoitteet ohjaavat sitä, miten budjetin sisällä olevia resursseja priorisoidaan. Jos esimerkiksi kvartaalin OKR-tavoite on lisämyynti, sen alle ohjataan myynnin ja markkinoinnin ylimääräiset eurot, ei tasaisesti kaikille muille.
Pääsääntöisesti se ei ole kannattavaa. OKR-mallin keskeinen voima on rauhoittaminen: koko organisaatio tietää, mihin keskitytään tämä kvartaali, eikä uusia kiireellisiä prioriteetteja tipahda kalenteriin viikoittain. Vain todella poikkeuksellisissa tilanteissa, kuten markkinakriisin, ison ulkoisen tapahtuman tai strategisen suunnanmuutoksen kohdalla, kvartaalin tavoitteita kannattaa avata uudelleen. Muuten malli menettää voimansa.
OKR-malli ei ole muotijuttu eikä konsulttihöpinää. Se on kurinalainen tapa tehdä kolme asiaa, jotka useimmat organisaatiot tekevät huonosti: valita kerrallaan mihin keskitytään, kommunikoida valinta läpinäkyvästi, ja seurata edistymistä viikkotasolla niin että suuntaa voidaan korjata ajoissa.
Mallin oppiminen vie aikaa. Käyttöönotto vie kuolemanlaakson kautta. Mutta se on Suomessa ja maailmalla osoittautunut yhdeksi merkittävimmistä yksittäisistä asioista, joita johtaja voi tehdä kuroakseen umpeen toteutuskuilun: sen iänikuisen ongelman, jossa hieno strategia ei muutu tuloksiksi.
Olemme olleet mukana OKR:n käyttöönotossa sekä hallitustyössä että konsultointitehtävissä, ja matkalle on mahtunut sekä projekteja, jotka kukoistivat ensimmäisestä kvartaalista lähtien, että niitä, jotka piti käynnistää uudelleen useamman kerran. Yhteinen nimittäjä onnistuneille on aina ollut sama: johdon todellinen sitoutuminen, kärsivällisyys harjoitella ja kurinalaisuus pitää viikkopalaverit silloinkin, kun on kiire.
Jos näitä on, OKR-malli pitää lupauksensa. Kerta toisensa jälkeen.
Haluatko keskustella siitä, miten OKR-malli sopisi juuri sinun organisaatiollesi? Ota yhteyttä, niin käymme tilanteen läpi.
Teesi: rooli, jolle löytyy monia nimityksiä mutta yksi yhteinen tehtävä.
Maren artikkeli OKR-mallin keskeisimmästä yksittäisestä roolista organisaatiossa.
Sertifiointikoulutus organisaation sisäiselle OKR-vastuulliselle.